Стратегическое планирование основано не на предсказании конкретных событий, а на анализе тех движущих сил, которые стоят за происходящим, и которые способны изменить на анализируемом временном горизонте, как текущее положение предприятия, так и его экономическое и/или технологическое окружение.

Процесс стратегического планирования

Основной целью стратегического планирования является достижение, укрепление и поддержание конкурентного преимущества компании, обеспечивающего устойчивую генерацию CF в существующих и ожидаемых условиях внешнего экономического, технологического, социального, политического и прочего окружения.

Представляя собой многоступенчатый процесс, стратегическое планирование, фактически, отвечает на три основных вопроса:

  • Где компания находится в настоящий момент?
  • Куда компания планирует двигаться?
  • Как компания планирует достичь заданной точки?

Важнейшая задача стратегического планирования - не предсказание чего-то, а подготовка лиц, принимающих решения и стимулирование их перехода от работы по схеме реагирования на уже сложившуюся ситуацию, на схему, обеспечивающую упреждающее развитие компании по отношению к динамике потребностей клиентов, развитию целевого рынка и вызовам конкурентов.

Условная схема стратегического планирования

Условная схема стратегического планирования

Существует много вариантов схематического отражения процесса стратегического планирования. Один из них представлен слева на рисунке.

В большинстве случаев, процесс стратегического планирования подразделяется на четыре основных этапа: (а) анализ существующего положения компании, и ее окружения, (б) разработка стратегии (плана развития, набора инициатив), (в) реализация подготовленных планов развития (набора инициатив), и (г) мониторинг и, при необходимости, коррекция планов развития (набора инициатив).

В структуре первого этапа – в анализе существующего положения компании, можно выделить четыре основных блока работ, обеспечивающих формирование требуемого исходного информационного массива, на основе которого осуществляется разработка стратегии компании.

Это (1) традиционный SWOT анализ, позволяющий оценить ситуацию на качественном уровне, сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы внешнего окружения. Далее, качественный анализ ситуации подкрепляется финансовым анализом отчетности компании (2), позволяющим сопоставить показатели компании, как с ближайшими конкурентами, так и со среднеотраслевыми показателями. Эффективный инструмент анализа существующего положения компании и оценки перспектив его изменения - анализ возможности структурной перестройки (3) на основе стоимостного анализа. Все перечисленные блоки работ должны учитывать результаты изучения целевого рынка компании (4).

Сценарный подход и стратегическое планирование

Стратегия или план развития, по сути, представляет собой некий набор действий – инициатив, которые компания предполагает осуществить для достижения поставленных целей. Каждая из инициатив способна в большей или меньшей степени повлиять на формат и объем генерации компанией CF. Кроме того, реализация отдельной инициативы или набора инициатив может происходить на фоне тех или иных изменений во внешнем экономическом (технологическом, социальном и т.п.) окружении компании.

Не исключено, что прогноз (сценарий), сформированный менеджментом компании на основе информации, собранной в рамках первого шага стратегического планирования (анализа ситуации), отражает наиболее вероятный вариант развития событий. Однако очевидно, что в большинстве случаев никто не может быть совершенно уверен в том, что этот прогноз отражает единственно возможный сценарий развития событий.

Сценарный анализ в стратегическом планировании

Сценарное моделирование в стратегическом планировании

Иными словами, компании необходимо рассмотреть некоторый спектр различных сценариев, охватывающих вероятный диапазон развития событий для того, чтобы обозначить крайности. Реальность, скорее всего, будет где-то посередине, и сценарный анализ позволяет сузить рамки вероятных исходов будущей деятельности.

В любом случае, подготовка для компании нескольких сценариев - всегда более прагматичный, и реально работающий вариант, нежели попытка составить единственный "наиболее осуществимый" прогноз. Кроме того, сценарное моделирование позволяет CEO мысленно побывать в будущем и подготовится к решению вопросов, с которыми он столкнется в том или ином сценарии.

Технически сценарный анализ выполняется на основе ИЭММ, подготовленной в рамках анализа текущей ситуации. Сопоставление тех или иных инициатив в различных сценарных условиях осуществляется на основе итогового результата – стоимости бизнеса компании.

Почему стоимость? Стоимость (дисконтированный денежный поток) – лучшая мера результатов деятельности потому, что её оценка требует наиболее полной информации. Более подробно преимущества стоимости, как критерия оценки, представлены здесь.

По факту, сценарный анализ позволяет оценить эффективность каждой конкретной инициативы в различных сценарных условиях внешнего окружения. Соответственно, менеджмент компании получает возможность сформировать наиболее эффективный набор инициатив под некий диапазон изменений внешнего экономического окружения.

Одновременно, на "запасном пути" компании формируется набор инициатив №2 (№3..№N), ориентированный на некий отличный сценарий развития событий. Если события будут разворачиваться по измененному сценарию, менеджмент компании способен оперативно ввести в действие план "Б", основанный на наборе инициатив №2-№N.

Важность стратегического планирования, плюсы и минусы

Стратегическое планирование обеспечивает компании (1) устойчивость конкурентного преимущества, (2) возможность широкого и системного взгляда на внешнее экономическое, технологическое, социальное и политическое окружение, (3) объединение усилий разных структурных подразделений компании для достижения единых целей.

Отдельные компании способны достичь конкурентного преимущества без тщательного стратегического планирования, но для большинства игроков процесс стратегического планирования – жизненно важное условие сохранения способности к генерации CF в средне- и долгосрочной перспективе.

Наличие стратегического планирования в компании не гарантирует автоматическое достижение конкурентного преимущества, но это "обязательный элемент программы", если компания планирует поддерживать имеющееся конкурентное преимущество.

В качестве основных плюсов наличия процесса стратегического планирования в компании можно указать:

  • формируется представление о ситуации и перспективах ее изменения, устанавливаются цели на будущее,
  • идентифицируется набор инициатив, способствующих достижению поставленных целей,
  • систематизируется знание внутренней среды компании и ее внешнего окружения, четко идентифицируются конкурентные преимущества компании,
  • повышается мотивация менеджеров и работников компании к достижению поставленных целей,
  • улучшается координация деятельности и эффективность использования имеющихся ресурсов компании,
  • улучшается взаимодействие менеджеров разного уровня и различных структурных подразделений компаний,
  • снижается сопротивление сотрудников осуществляемым стратегическим инициативам за счет их информирования об планируемых изменениях и их последствиях,
  • повышается результативность компании, в т.ч. на уровне параметров, доступных внешнему окружению, рынку капитала и сторонним инвесторам,
  • обеспечивается упреждающее развитие компании по отношению к динамике потребностей клиентов, развитию целевого рынка и вызовам конкурентов.

Вместе с тем, процесс стратегического планирования имеет и определённые ограничения. В частности:

  • затраты на организацию и поддержание процесса стратегического планирования весьма значительны,
  • процесс стратегического планирования достаточно сложен и требует высокой квалификации привлекаемых к его разработке лиц,
  • успех внедрения стратегического планирования не гарантирован автоматически.

В конечном итоге, выбор глубины стратегического планирования, степени детализации этого процесса и вовлеченности в него менеджеров компании – определяется руководством и акционерами компании, их готовностью изучать компанию, ее внешнее окружение и изменяться, чтобы обеспечить упреждающее развитие по отношению к динамике потребностей клиентов и вызовам конкурентов на основе баланса интересов всех участников рынка.

Наиболее эффективный этап включения экспертов Компании в проектную группу

Привлечение консультанта на ранних этапах продвижения проекта позволяет минимизировать риски, заранее предусмотреть меры, компенсирующие возможные изменения условий реализации этого проекта (См. схему).